海元物流模式
武汉驿马快递
来源:交通部物流工程研究中心
编辑:交通部物流工程研究中心
时间:2006-10-30
2006年4月，河南省安阳市内黄县一个由企业自主发起的“新农村建设与现代物流发展论坛”在此举办，从而揭开了内黄乃至河南省发展农村物流的序幕。而作为国内最早举办的农村物流发展论坛之一，该论坛不仅吸引了郎咸平等香港经济学家和国内物流企业的普遍关注，而且使内黄这个人口不到八十万的小县顿时热闹起来。不过内黄火起来的源头则在于海元物流的出现。
一、海元物流模式——连锁店式管理
广州市海元物流有限公司成立于2001年，成立之初由广州货运行业内17家知名运输公司共同组建，其采取的联邦制组成方式曾被誉为“开创了企业重组和民营物流连锁管理的新模式”。
货运企业的最初发展可追溯到上个世纪90年代初期，当时的市场环境下，货运行业可谓暴利行业。但随着市场经济的深入发展，2000年以来，经营模式一成不变的货运企业开始遭受到前所未有的冲击，例如来自行业内部激烈的价格竞争、客户需求的不断提高等，使货代行业生存空间越来越狭窄。为此，第一代货代人陈建君（海元创始人）说服了17家民营物流企业进入海元体系，并通过连锁店式的管理，组建了别具特色的海元物流模式，成为广东民营物流企业的重组先驱。同连锁店不同的是，海元物流只是建立了连锁店的管理模式，而不是连锁店的法律内容架构。这使得海元物流不仅有效地解决了民营物流企业普遍面临的资金和管理问题，而且在集中发挥整合优势的同时，大大提高了服务效率和服务水平。
从成立之初至2004年，短短的两年时间里，海元物流已经在全国拥有31家分公司，形成了300个营业机构的庞大网络，从而由一个传统的货运企业转变为集运输、配送、仓储、分拣包装、加工和信息服务为一体的综合型现代物流企业。
二、瞄准内黄农村物流，寻找利润增长点
不过，随着货代行业所面临的低价竞争、货运安全、油价居高不下等问题的不断出现，货代行业危机日益深刻。2005年，海元开始试图寻找新的利润增长点。经过一番市场调研之后，其目光转向了农村物流市场，并选择了内黄县，构建起总投资2亿元、占地23万平方米的农村物流基地。
海元之所以选择内黄，主要是出于农村物流发展潜能的考虑。从传统的农村物流来看，农产品从农民手中售出之后，经过运输户、农产品商、城市农贸市场等层层手续，农产品的利润在这些中间环节都流失掉了，这是导致农民增产不增收的主要症结。为此，内黄物流园所要做的就是以市场运作和公司行为相结合，通过现代化物流手段，在商品生产和商品消费之间形成无缝对接，降低流通成本，实现农民增收和企业受益。
与此同时，从政策环境来看，内黄县是中部地区的农业大县，是国家重点扶持地区之一，开展社会主义新农村建设和中原崛起战略的实施都将为内黄的发展创造条件。从交通来看，内黄县位于河南北部，是山东、河南、河北、山西四省的交界，交通条件十分便利。从资源条件来看，内黄县属于平原地区，拥有优质耕地130万亩，有全国最大的尖椒种植区、全省最大的红枣种植区及苹果、蔬菜、花生等种植区，按辐射半径60公里计算，每年预计投入农资市场的份额有14亿元，农副产品产值46.9亿元，农村消费品市场份额约25亿元。再加上城乡劳动力资源充足，这些都将使物流园区的发展植根于肥沃的土壤之中。
三、农村物流运作特有思路
（一）多元化发展
长期以来，农村物流之所以很少有民营企业涉足，是因为存在一些难以逾越的困难。在2005年4月之前，海元通过对区域内农村生产、生活物资及农产品物流状况进行调查研究发现，农村物流点多线长，如果按照城市物流的发展模式去搞，很可能会遭遇失败。因此农村物流不能单一化，而是要走多元化、综合型发展之路。从这个意义上来说，农村物流园仅仅作为一个平台是远远不够的，还应该广泛地开展各种为农服务的贸易项目。
在内黄物流园规划中，园区设被置为会展区、贸易区、仓储区、配送区、加工区、商务区和生活区等7大功能区，各区之间功能互补，形成产业集聚效应。同时，贸易区建设，被划分为农资、农机、家电、建材、交电、农副产品六大区域，并在此基础上形成园区加商户、商户带农户的经营模式。即：以市场运作和公司行为相结合，利用县域及园区辐射范围内的农资、农机、建材、家电、交电销售和农副产品外销为基础，以集中宣传、集中展销、集团采购等手段，形成农副产品采购中心、农副产品期货交割中心和农资、农机、建材、家电、交电产品直销中心。
（二）两级管理体系
海元物流运作模式，通过两极管理体系设定组织架构，从而实现决策层和执行层的无间隔操作。一个企业高效率运转的关键，是管理层和执行层的统一协作。在内黄物流园中，各加盟连锁运输公司以扁平化伞状管理为基本架构，形成最高管理层决策联席办公室制定发展方向和计划监控，分公司经理、项目经理直接对总办负责的组织架构。
同时，物流园内采取一园多区的组织形式。对内黄县境内的各类农副产品交易市场、闲置的仓储设备进行就地整合、就地改造、就地提升。在不改变权属关系的基础上，以连锁加盟的方式纳入内黄体系，使现有资源得到有机整合，从而既在不改变权属关系的前提上节约了资金，又有效利用了资源。
（三）网点整合
物流要形成产业效益，不能缺乏网点。海元通过借助商务部开展的“万村千乡”市场工程，将内黄县附近100个乡级、村级农家店进行整合，使之成为园区为农服务的桥头堡。同时，通过园区配送中心，将各网点有机联结，从而实现城乡短途配送和全国区域内配送的功能，使农产品的销售环节大大减少。
与此同时，海元还将PDM信息化技术、互联网产品展示销售系统、银行金融服务系统等一系列现代物流手段应用到园区之中，使农村物流从建立之初就走上一条现代化发展之路。
物流园区对当地经济的拉动作用不言而喻。对于海元来说，海元物流园区的成功，不仅意味着海元的成功，而且也是内黄经济发展的契机。其发展农村物流园的远景目标，是通过完善农村市场体系，加速农资市场和农产品市场流通，将内黄的农业发展引向农业产业化之路，从而带动和造就一批农业产业化企业和农业品牌，也造就内黄物流和海元物流的新景象。
一、海元物流模式——连锁店式管理
广州市海元物流有限公司成立于2001年，成立之初由广州货运行业内17家知名运输公司共同组建，其采取的联邦制组成方式曾被誉为“开创了企业重组和民营物流连锁管理的新模式”。
货运企业的最初发展可追溯到上个世纪90年代初期，当时的市场环境下，货运行业可谓暴利行业。但随着市场经济的深入发展，2000年以来，经营模式一成不变的货运企业开始遭受到前所未有的冲击，例如来自行业内部激烈的价格竞争、客户需求的不断提高等，使货代行业生存空间越来越狭窄。为此，第一代货代人陈建君（海元创始人）说服了17家民营物流企业进入海元体系，并通过连锁店式的管理，组建了别具特色的海元物流模式，成为广东民营物流企业的重组先驱。同连锁店不同的是，海元物流只是建立了连锁店的管理模式，而不是连锁店的法律内容架构。这使得海元物流不仅有效地解决了民营物流企业普遍面临的资金和管理问题，而且在集中发挥整合优势的同时，大大提高了服务效率和服务水平。
从成立之初至2004年，短短的两年时间里，海元物流已经在全国拥有31家分公司，形成了300个营业机构的庞大网络，从而由一个传统的货运企业转变为集运输、配送、仓储、分拣包装、加工和信息服务为一体的综合型现代物流企业。
二、瞄准内黄农村物流，寻找利润增长点
不过，随着货代行业所面临的低价竞争、货运安全、油价居高不下等问题的不断出现，货代行业危机日益深刻。2005年，海元开始试图寻找新的利润增长点。经过一番市场调研之后，其目光转向了农村物流市场，并选择了内黄县，构建起总投资2亿元、占地23万平方米的农村物流基地。
海元之所以选择内黄，主要是出于农村物流发展潜能的考虑。从传统的农村物流来看，农产品从农民手中售出之后，经过运输户、农产品商、城市农贸市场等层层手续，农产品的利润在这些中间环节都流失掉了，这是导致农民增产不增收的主要症结。为此，内黄物流园所要做的就是以市场运作和公司行为相结合，通过现代化物流手段，在商品生产和商品消费之间形成无缝对接，降低流通成本，实现农民增收和企业受益。
与此同时，从政策环境来看，内黄县是中部地区的农业大县，是国家重点扶持地区之一，开展社会主义新农村建设和中原崛起战略的实施都将为内黄的发展创造条件。从交通来看，内黄县位于河南北部，是山东、河南、河北、山西四省的交界，交通条件十分便利。从资源条件来看，内黄县属于平原地区，拥有优质耕地130万亩，有全国最大的尖椒种植区、全省最大的红枣种植区及苹果、蔬菜、花生等种植区，按辐射半径60公里计算，每年预计投入农资市场的份额有14亿元，农副产品产值46.9亿元，农村消费品市场份额约25亿元。再加上城乡劳动力资源充足，这些都将使物流园区的发展植根于肥沃的土壤之中。
三、农村物流运作特有思路
（一）多元化发展
长期以来，农村物流之所以很少有民营企业涉足，是因为存在一些难以逾越的困难。在2005年4月之前，海元通过对区域内农村生产、生活物资及农产品物流状况进行调查研究发现，农村物流点多线长，如果按照城市物流的发展模式去搞，很可能会遭遇失败。因此农村物流不能单一化，而是要走多元化、综合型发展之路。从这个意义上来说，农村物流园仅仅作为一个平台是远远不够的，还应该广泛地开展各种为农服务的贸易项目。
在内黄物流园规划中，园区设被置为会展区、贸易区、仓储区、配送区、加工区、商务区和生活区等7大功能区，各区之间功能互补，形成产业集聚效应。同时，贸易区建设，被划分为农资、农机、家电、建材、交电、农副产品六大区域，并在此基础上形成园区加商户、商户带农户的经营模式。即：以市场运作和公司行为相结合，利用县域及园区辐射范围内的农资、农机、建材、家电、交电销售和农副产品外销为基础，以集中宣传、集中展销、集团采购等手段，形成农副产品采购中心、农副产品期货交割中心和农资、农机、建材、家电、交电产品直销中心。
（二）两级管理体系
海元物流运作模式，通过两极管理体系设定组织架构，从而实现决策层和执行层的无间隔操作。一个企业高效率运转的关键，是管理层和执行层的统一协作。在内黄物流园中，各加盟连锁运输公司以扁平化伞状管理为基本架构，形成最高管理层决策联席办公室制定发展方向和计划监控，分公司经理、项目经理直接对总办负责的组织架构。
同时，物流园内采取一园多区的组织形式。对内黄县境内的各类农副产品交易市场、闲置的仓储设备进行就地整合、就地改造、就地提升。在不改变权属关系的基础上，以连锁加盟的方式纳入内黄体系，使现有资源得到有机整合，从而既在不改变权属关系的前提上节约了资金，又有效利用了资源。
（三）网点整合
物流要形成产业效益，不能缺乏网点。海元通过借助商务部开展的“万村千乡”市场工程，将内黄县附近100个乡级、村级农家店进行整合，使之成为园区为农服务的桥头堡。同时，通过园区配送中心，将各网点有机联结，从而实现城乡短途配送和全国区域内配送的功能，使农产品的销售环节大大减少。
与此同时，海元还将PDM信息化技术、互联网产品展示销售系统、银行金融服务系统等一系列现代物流手段应用到园区之中，使农村物流从建立之初就走上一条现代化发展之路。
物流园区对当地经济的拉动作用不言而喻。对于海元来说，海元物流园区的成功，不仅意味着海元的成功，而且也是内黄经济发展的契机。其发展农村物流园的远景目标，是通过完善农村市场体系，加速农资市场和农产品市场流通，将内黄的农业发展引向农业产业化之路，从而带动和造就一批农业产业化企业和农业品牌，也造就内黄物流和海元物流的新景象。
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