供应链企业系统：是银弹吗？
当今的供应链遍布全球——这个复杂的系统反映了国际贸易壁垒的减少、全球贸易的增加以及针对低成本供应商的业务外包和离岸服务的急剧增多。不容置疑，全球化趋势已大幅度增加了为顾客提供产品的公司的数量。
沃顿商学院的运营和信息管理学教授保罗•克林多佛尔（Paul R. Kleindorfer）表示：“如果你俯视地球，你会发现许多船只从中国开往印度，从欧洲开往美国，同时还有无数国内的铁路和公路运输及国际的航运和海运活动，它们共同支撑着国际贸易的发展。”
但是克林多佛尔承认，“在这一庞大活动进行的同时还发生了一些事情，你可能没有发觉。”这就是支持供应链活动的信息、通讯和管理技术，也就是所谓的供应链企业系统，发生了翻天覆地的、“绝对性”的革命。“贸易增加的背后隐藏着管理大宗数据的卓越能力。
15年前横空出世的供应链企业系统影响了从安排订单、管理生产、控制存货和采购到销售支持和顾客关系管理的无数流程。每个系统都被冠上一个由字母组成的技术缩略词，比如ERP、SCM、CRM和RFID。SAP、甲骨文（Oracle）、赛捷集团（Sage Group）和微软等供应链企业应用售货商，以及智唯科技（i2 Technologies）、4R系统（4R Systems）、迈极咨询（Manugistics）和MCA解决方案公司（MCA Solutions）等供应链支持售货商一直致力于创造优秀的技术和软件解决方案，以提高供应链的绩效并增加企业的财务收益和顾客满意度。AMR研究公司（AMR Research）指出，2001年各大企业在企业系统上的投资超过了380亿美元，预计在2004年底将增加9%。
虽然技术毫无疑问已成为当今供应链的焦点，但是技术的应用也成为供应链管理中的一个“痛点”。波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）和沃顿商学院的专家们认为，把企业系统技术应用于供应链时往往会遇到重重困难，而且结果难以预料；在波士顿咨询公司和沃顿商学院列举的报告和案例中，推广供应链技术的公司常常无法把新系统转化为竞争优势。乔治亚理工学院（Georgia Institute of Technology）最近的一项研究分析了3种广泛使用的企业技术系统对企业绩效的影响：企业资源规划（ERP）系统整合了管理企业所需的所有数据，对支持整个企业所需的所有交易进行了自动化处理；供应链管理（SCM）系统是现有系统的“附件”，“它超越了企业交易进入供应链领域，提供供应链规划和执行支持”；顾客关系管理（CRM）系统“负责跟踪和管理顾客信息和关系，旨在增强顾客忠诚度，防止顾客流失。”作者发现，除了供应链管理系统以外，企业系统压根“没有提高股东价值和运营绩效”。
专家们一致认为，供应链技术的应用要获得成功，必须具备一些核心元素：对于供应链策略的确切需求，及关于某项技术对公司之贡献的明确预期。在面对企业系统的高昂成本时，问题通常不是购买哪种系统，而是公司是否将从该笔投资中获益。
问题常常显而易见，然而答案却不尽如此。波士顿咨询公司洛杉矶办事处的副总裁史蒂夫·麦特森（Steve Matthesen）是一名供应链专家。他承认：“一旦进入了技术领域，你会发现里面有巨大的空间。”
支持 '3Bs'
随着国际进出口贸易突破8万亿美元，高效且有效的供应链管理将意味着资产回报率的提高和显著的竞争优势。剑桥大学出版社最近出版了《沃顿-欧洲工商管理学院的全球化联盟：创建成功的全球化企业的战略》一书。在书中关于全球供应链的章节中，克林多佛尔把技术标榜为支撑新兴供应链的三大支柱之一。
克林多佛尔写到：“供应链根本上是由供应商、制造商、经销商、零售商和顾客组成的网络。这个网络支持着三种类型的流，需要仔细设计和紧密配合：1） 材料流，指产品从供应商流向顾客以及产品退货、服务和再循环等回流；2）信息流，指订单传输和订单跟踪，配合物流进行；3）财务流，指信贷条款、付款计划和发货安排。这些流通常被称为供应链管理中的‘3B’；货箱（box）、字节（byte）和美元（buck）。
克林多佛尔表示，这三种类型的流在供应链内的协调配合是由三大支柱支撑的：流程、组织结构和“支持技术，包括流程和信息技术”。如果应用得当，技术能协助企业实现克林多佛尔所谓的“或许是供应链管理中的中心问题”——供需的高效协调。
各大公司也似乎承认了技术工具在管理供应链中的潜力：根据AMR研究公司（AMR Research）的调查，企业应用市场（特别是ERP和SCM系统）将持续扩大，从1999年到2004年，ERP和SCM市场从207亿美元扩大到近420亿美元。企业将从这些系统中获得什么呢？从以下三个例子来看，企业将受益匪浅：
· 世界领先的供应链管理售货商SAP推出了“mySAP SCM”供应链管理系统，通过计划、执行、协调和合作帮助公司建立“适应性强的供应链网络”。单单一个合作功能就能使公司“通过协同规划、预测和补货，支持售货商管理库存（VMI）和支持供应商管理库存（SMI）分享信息和设置并实现供应链目标，”。
· 沃顿商学院运营和信息管理学教授莫里斯·柯恩（Morris A. Cohen）创办的MCA解决方案公司（MCA Solutions）推出了服务计划和优化（SPO）软件，宣称它能帮助公司“确定最盈利、最有效的供应链设计”，预测“部件需求并决定最佳的存货清单和存货数量”，而且能提供部件战术规划，“以最低的订单成本实现服务方面的目标”。
· 还有4R系统公司（4R Systems, Inc），它是一家分析型软件公司，旨在完善供需预测，帮助公司更好地决定存货成本，特别是生命周期较短的产品的存货成本。沃顿商学院运营和信息管理学教授马肖·费谢（Marshall L. Fisher）创建了4R公司，承诺它的产品“将揭开产品预测、补充和分配的神秘面纱”。
未来的技术
关于新兴的供应链技术，专家列举了针对零售商的先进技术，包括手持扫描仪；管理存货、预测需求，同时把该信息传达给供应链的产品；售货商管理存货或VMI，售货商或供应商可根据该技术为零售商管理存货（一个成功的例子是宝洁公司，它是在沃尔玛的商店内管理存货的）；以及改进的CPFR技术。
但是，目前在供应链内风头正胜的技术或许是无线射频识别系统（RFID）了，该系统采用RFID标签以遥控的方式存储和检索数据。这项新技术被捧为最终的定位系统（某项货品是在货架上还是储货间？是在卡车里还是船上？），注定将取代条形码检测货物的流向和位置。
直至今日，RFID在标识和跟踪大宗货物方面发挥了巨大作用。但是到目前为止，这种标签的高额费用却阻止了它在单个存货上的应用。沃顿商学院的运营和信息管理学教授苏格·奈特西（Serguei Nettissin)说：“知道某项物品在货架上哪个位置，这才是该项技术的好处所在，能帮助你节省成本”。他在沃顿商学院的同事费谢也同意这一观点：“零售商获得的商店内的存货数据远不尽如人意。RFID可以在这方面一展拳脚。”
但是，RFID却暴露了一个问题，而这个问题正是应用该技术的症结所在：波士顿咨询公司和沃顿商学院的专家注意到，应用RFID的一个真正挑战是——除了成本——使用它产生的信息，并把该信息转化为商业优势。沃顿商学院的柯恩指出：“推广这项技术的人一直在说实时获得所有信息是多么有价值的一件事”。获得更好的信息确实有价值，但是他补充说，“能知道如何利用这些信息才更有价值”。
输入错误信息，输出错误信息
对那些清楚了解自己想从数据中获得什么的公司，波士顿咨询公司的麦特森及该公司波士顿办事处的副总裁马西莫·拉索（Massimo Russo）警告说，每项技术系统的价值等同于它能获得的数据的价值。拉索说：“这就像如果你输入错误信息，就会输出错误信息。”
麦特森列举了一个拥有预测和需求规划技术的零售供应链。“假如我有800家门店和零售点，理论上我可以使用大量的数据，我需要信息技术的帮助来使用这些数据，提前6个月进行预测。但是信息技术需要的不仅仅是原始数据。我在研究上一个季度的数据时，可能发现某一周的销售额暴涨。这是因为我进行促销吗？还是因为碰上暴风雪所以卖出了更多的雪铲？这是一个正常的季节性上涨，还是因为母亲节的促销？
麦特森说：“要使预测技术行之有效，你需要大量的人为介入。据我的经验，公司在信息技术系统上进行了大量投资，需要有人帮助他们了解如何更好地使用这些系统。例如，你如何把准确数据输入系统中？你如何更新信息，让系统能够重新计算？许多系统安装后，没有定期进行调试，但是软件却不知情。如果你几年都没有更新数据，或是几年来一些功能已经整合了，那么你就会遇到大麻烦。”
他说，数据介入在部分程度上是由运营支配的。制药行业的供应链——拥有“巨额利润，如果不制造产品，人们会面临死亡”——所受到的管理方式不同，它有第二供货来源和缓冲措施。“如果你的售货商基础非常稳定，事情就很简单。但是如果你从事的是时尚行业，售货商不断变化，且离岸生产变数很大，那么你可能需要频繁地更新数据——或许需要每月更新一次。否则，就会天下大乱。”
拉索表示，在数据配置方面，最重要的就是“不断地调整重点，而不是重新配置。如果你进行的是实时规划，就更需要更新。”
麦特森还指出，“人们管理供应链时在信息技术方面常常会犯相同的错误。一种极端的情况是，他们对一切事情都是用Excel表格手动处理，这样的话就很难获得正确可靠的数据。另一种极端是，他们引进了太多技术——预期它们无所不能。在一些情况下，人们启用了几套系统——有时相连，有时不相连。如果你有15个系统，它们同时相互对话，就会产生混乱。”
他补充说，更糟的是，“人们不相信机器。即使系统告诉他们要购买10台，他们也会说：‘我不认为能卖出10台’，然后自己随意增减数据。即使你知道机器的计算是正确的，也不愿意相信它。我不能确定有公司对系统是全然信任的。他们总是自己修修改改。”
这种随意修改会造成混乱，对于那些你无法得知专有模式的计算方法的系统尤其如此。麦特森说：“你不知道软件是怎么工作的，哪些设置更为有效，所以改变变量会使情况更糟。如果你认为输出的结果不正确，就应该找出原因，进行调整，而不是径直改变结果。如果系统的设置是正确的，那么它给出的答案应该比你的好。否则，为什么要用它呢？
技术成功的标准：了解你的供应链及其它
拉索在回答麦特森的问题时说，选择正确的供应链技术的第一步是全面了解你自己的供应链和策略。
“你在购买此类工具时考虑的应该是企业的需要；否则你可能会获得一种无法使用的孤立的资产。假设你拥有一个相关需求供应链：我订购了一辆汽车及所有的部件，我可以定义对该供应链的所有需求。同时还有一条为航空公司服务的服务供应链，我必须使用现场存货为航空公司提供服务。这是两条截然不同的供应链，需要不同的规则系统。我应该如何制定供应链策略呢？我应该在哪里设置仓库？你需要了解的与其说是一项工具，不如说是一种模式。”
波士顿咨询公司和沃顿商学院的专家建议，在投资新的技术系统之前，公司应该审查已经配有的信息技术。麦特森说：“如果确实有很大的需求，我们会首先研究数据，了解自己希望如何运行。如果缺少信息技术，我们会研究如何解决这个问题。这通常不是什么高科技，只是一个标准流程，研究市场状况、公司规模及已有信息技术的流程。”
拉索补充说：“我建议客户充分利用自己已经拥有的技术和工具，消化它们，真正地以供应链为基础，而不是购买新的技术和工具。现在有许多关于‘把技术束之高阁’的讨论，公司常常只利用了已有技术中的很少一部分功能。我认为，有大量的能力等待被开发。”
对那些寻求新供应链技术的公司，沃顿商学院的奈特西警告说，虽然售货商大肆宣杨自己产品的优点，但是“要计算某项技术能起多大作用真是太难了”。
举ERP为例，大公司可以采用它集中数据管理：“这种软件提供了会计系统、财务系统、运营系统、一些供应链管理和生产管理模式。它很昂贵，且执行需要时间。没有人知道它是否物有所值。”
奈特西表示，供应链技术的执行时间是关键。“据我所知，供应链管理软件有一些好处，因为它的[与ERP系统相比]软件比较小，也更有针对性，而且执行时间较短。供应链管理系统的执行时间通常是9个月到1年。1年后你就可以开始跟踪收益。但是ERP的执行需要2年，3年，甚至5年，所以执行起来更为困难，且很难跟踪收益。
一些专家提出，由于供应链技术的应用越来越复杂，如果无法提高绩效，公司就会削减对技术和信息技术的投资。麦特森不同意这种看法。
他说：“我不认为人们会削减信息技术的开支。他们仍然在寻找‘银弹’。这一部分是信息技术，一部分是供应链。要使它行之有效，你必须让许多环节跨部门运作。假设我在运输部门的信息技术上投了大笔钱；这不能解决其他部门的信息技术问题。但是如果你在调整所有流程时都考虑了信息技术这一因素，就会大不一样。如果你只是购买现成的东西，希望它解决所有问题，你会大失所望。”
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