陈旭东：IT供应链走向取决于客户选择
武汉驿马快递
来源:交通物流工程研究中心
编辑:陈旭东：|客户选择
时间:2006-09-21
在刚刚结束的第三届中国电脑商500强评选中，联想集团再次名列国内IT供应商100强榜首，同时被评选为“2005中国年度IT供应商”。
多种因素使联想受到业界的广泛关注。在过去的2004年，联想赞助奥运会、推出“圆梦”电脑、收购IBM PC业务等一系列举动都引人注目。而此前，由于2000年之后，联想业务增长放缓，外界一度对联想的持续发展能力产生怀疑。联想通过战略调整，回归PC主业，业绩逐渐好转。IDC的报告显示，2004年PC市场的增长不到8%，而联想的增长却达到了两位数。
2005年6月20日，联想集团副总裁陈旭东出席第三届中国电脑商500强年会，并接受了本报记者的独家采访。陈旭东认为，国际化背景下的联想，面临着更大的机会，而联想的机会，也是合作伙伴的机会。
关于“集成分销”
CPW：联想一个月前在海南的渠道大会上正式提出“集成分销”的概念，对这一概念，我们应该怎样理解？
首先，感谢电脑商报为联想提供这样一个与IT供应链中不同类型商家进行交流的平台。
回顾历史才能更好地理解现在。联想渠道发展的第一阶段我们称之为传统分销，传统的分销模式是厂商有货，经销商觉得价格合适就进货，做一单算一单。后来，联想全面转向紧密分销，创造性地提出“大联想”渠道体系，与分销商建立了长期合作关系，给他们长期的激励，但是这一阶段，联想没有考虑二级代理及以下怎么管理，任凭他们自由发展和竞争，所以经常出现价格混乱的情况，这在一定程度上降低了渠道的效率。
对于“集成分销”，联想中国COO刘军有系统的阐述。从2004年的混合营销、整合分销、短链经营诸多提法到最新的“集成分销”，联想经过了一个深入思考、沟通的过程。在“集成分销”阶段，联想不仅将继续和分销商保持紧密合作关系，还要通过一系列措施将代理商、连锁零售商等合作伙伴纳入管理体系，以保证渠道的有序和高效，实现双赢。
CPW：现在已经过去一个月了，联想“集成分销”战略的实际执行情况怎样？渠道伙伴有哪些反馈？
根据我得到的信息，联想渠道伙伴对“集成分销”反馈大多数是正面的。事实上，早在今年三月份、联想财年的最后一个月，“大联想核心顾委会”开了一次会，大家一致认为联想策略非常清晰，也支持这些做法。
今年，联想与合作伙伴续约非常顺利。就在上周末，联想中国提前完成了整个季度的任务。同时，联想台式电脑、笔记本电脑等业务最近一个季度纷纷创历史新高。这些也都可以证明新战略的执行情况非常好。
当然，这个大战略的落实不会一蹴而就，也许需要一到两年的时间。伴随产品线的调整，不排除会遇到一些操作层面的问题，我觉得只要联想与合作伙伴之间保持沟通，就一定能解决问题。
渠道伙伴的价值
CPW：在“集成分销”时代，联想可以给渠道伙伴提供哪些新的机会？联想认为渠道伙伴怎样才能抓住这些机会？
去年，我们通过联想分区的业务员，甚至包括联想高层亲自深入基层，对市场有了一定的了解。我们预计，在五、六级市场，消费PC将会像当初的家电一样，出现一个爆炸性的增长，如果你不去占领，别人就会去占领。
用通俗的话说，联想对自己、对分销商的一个很重要的要求是勤快。我们刚刚启动“五个一工程”——如果去联想，你可以看到我们有一幅大地图，动态反映什么时间、谁去过哪个五、六级城市。坦率地说，我们正在逼着各个分区往下跑，分区也在逼着经销商跑。天道酬勤，相信走在前面的合作伙伴都会有所收获。
另一方面，SMB市场的客户估计有500万到700万家之多，服务于这些客户的渠道也是海量的，几百家渠道伙伴远远不够，联想今年的目标是发展2000家以上面向SMB市场的渠道伙伴。这些都是渠道伙伴的机会。
渠道整合尚无时间表
CPW：很多联想和原IBM PC的合作伙伴都非常关注联想下一步渠道融合的思路和时间表，您能否透露一二？
对于联想中国和联想国际中国区的渠道整合，现在只是每两周开一次会研讨这个问题，目前我们还没有制定时间表。在没有想清楚之前，联想不会改变现状。
其实，联想全球的业务模式正在梳理中，作为一个国际化的公司，中国业务的模式很大程度上也要服从全球的业务模式调整。一旦联想确定了如何整合，会对外界有一个交代。
联想现有产品与原IBM PC的产品定位和客户群有很大的互补性，所以，联想国际中国区现在按照产品线来设置全国总代，这种运作模式也不见得不行。
IT供应链的趋势
CPW：您对国内IT供应链未来的走向有何看法？供应商与其他类型的商家应该建立怎样的合作模式？富有竞争力的合作模式必须具备哪些要素？
我觉得未来IT供应链的走向取决于客户的选择。联想的“集成分销”思路是客户选择的结果，其中也参照了众多供应商的实践。可以看到，渠道扁平化是大势所趋。
我认为，IT供应链面临的最大挑战并不是这几种类型渠道之间如何合作，而是来自直销的挑战。联想注意到，对大型的客户，可能戴尔的直销模式非常有效，很多企业都在效仿这个模式。而对于数量众多的中小企业客户以及分布在全国五、六级市场上的个人用户来说，渠道商的价值非常重要。
联想的策略是针对不同客户采取最有效的模式。富有竞争力的合作模式就是专注——供应商和渠道商都应做自己在供应链中最擅长的事情。
多种因素使联想受到业界的广泛关注。在过去的2004年，联想赞助奥运会、推出“圆梦”电脑、收购IBM PC业务等一系列举动都引人注目。而此前，由于2000年之后，联想业务增长放缓，外界一度对联想的持续发展能力产生怀疑。联想通过战略调整，回归PC主业，业绩逐渐好转。IDC的报告显示，2004年PC市场的增长不到8%，而联想的增长却达到了两位数。
2005年6月20日，联想集团副总裁陈旭东出席第三届中国电脑商500强年会，并接受了本报记者的独家采访。陈旭东认为，国际化背景下的联想，面临着更大的机会，而联想的机会，也是合作伙伴的机会。
关于“集成分销”
CPW：联想一个月前在海南的渠道大会上正式提出“集成分销”的概念，对这一概念，我们应该怎样理解？
首先，感谢电脑商报为联想提供这样一个与IT供应链中不同类型商家进行交流的平台。
回顾历史才能更好地理解现在。联想渠道发展的第一阶段我们称之为传统分销，传统的分销模式是厂商有货，经销商觉得价格合适就进货，做一单算一单。后来，联想全面转向紧密分销，创造性地提出“大联想”渠道体系，与分销商建立了长期合作关系，给他们长期的激励，但是这一阶段，联想没有考虑二级代理及以下怎么管理，任凭他们自由发展和竞争，所以经常出现价格混乱的情况，这在一定程度上降低了渠道的效率。
对于“集成分销”，联想中国COO刘军有系统的阐述。从2004年的混合营销、整合分销、短链经营诸多提法到最新的“集成分销”，联想经过了一个深入思考、沟通的过程。在“集成分销”阶段，联想不仅将继续和分销商保持紧密合作关系，还要通过一系列措施将代理商、连锁零售商等合作伙伴纳入管理体系，以保证渠道的有序和高效，实现双赢。
CPW：现在已经过去一个月了，联想“集成分销”战略的实际执行情况怎样？渠道伙伴有哪些反馈？
根据我得到的信息，联想渠道伙伴对“集成分销”反馈大多数是正面的。事实上，早在今年三月份、联想财年的最后一个月，“大联想核心顾委会”开了一次会，大家一致认为联想策略非常清晰，也支持这些做法。
今年，联想与合作伙伴续约非常顺利。就在上周末，联想中国提前完成了整个季度的任务。同时，联想台式电脑、笔记本电脑等业务最近一个季度纷纷创历史新高。这些也都可以证明新战略的执行情况非常好。
当然，这个大战略的落实不会一蹴而就，也许需要一到两年的时间。伴随产品线的调整，不排除会遇到一些操作层面的问题，我觉得只要联想与合作伙伴之间保持沟通，就一定能解决问题。
渠道伙伴的价值
CPW：在“集成分销”时代，联想可以给渠道伙伴提供哪些新的机会？联想认为渠道伙伴怎样才能抓住这些机会？
去年，我们通过联想分区的业务员，甚至包括联想高层亲自深入基层，对市场有了一定的了解。我们预计，在五、六级市场，消费PC将会像当初的家电一样，出现一个爆炸性的增长，如果你不去占领，别人就会去占领。
用通俗的话说，联想对自己、对分销商的一个很重要的要求是勤快。我们刚刚启动“五个一工程”——如果去联想，你可以看到我们有一幅大地图，动态反映什么时间、谁去过哪个五、六级城市。坦率地说，我们正在逼着各个分区往下跑，分区也在逼着经销商跑。天道酬勤，相信走在前面的合作伙伴都会有所收获。
另一方面，SMB市场的客户估计有500万到700万家之多，服务于这些客户的渠道也是海量的，几百家渠道伙伴远远不够，联想今年的目标是发展2000家以上面向SMB市场的渠道伙伴。这些都是渠道伙伴的机会。
渠道整合尚无时间表
CPW：很多联想和原IBM PC的合作伙伴都非常关注联想下一步渠道融合的思路和时间表，您能否透露一二？
对于联想中国和联想国际中国区的渠道整合，现在只是每两周开一次会研讨这个问题，目前我们还没有制定时间表。在没有想清楚之前，联想不会改变现状。
其实，联想全球的业务模式正在梳理中，作为一个国际化的公司，中国业务的模式很大程度上也要服从全球的业务模式调整。一旦联想确定了如何整合，会对外界有一个交代。
联想现有产品与原IBM PC的产品定位和客户群有很大的互补性，所以，联想国际中国区现在按照产品线来设置全国总代，这种运作模式也不见得不行。
IT供应链的趋势
CPW：您对国内IT供应链未来的走向有何看法？供应商与其他类型的商家应该建立怎样的合作模式？富有竞争力的合作模式必须具备哪些要素？
我觉得未来IT供应链的走向取决于客户的选择。联想的“集成分销”思路是客户选择的结果，其中也参照了众多供应商的实践。可以看到，渠道扁平化是大势所趋。
我认为，IT供应链面临的最大挑战并不是这几种类型渠道之间如何合作，而是来自直销的挑战。联想注意到，对大型的客户，可能戴尔的直销模式非常有效，很多企业都在效仿这个模式。而对于数量众多的中小企业客户以及分布在全国五、六级市场上的个人用户来说，渠道商的价值非常重要。
联想的策略是针对不同客户采取最有效的模式。富有竞争力的合作模式就是专注——供应商和渠道商都应做自己在供应链中最擅长的事情。
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