刘武：运筹决胜未来
武汉驿马快递
来源:交通物流工程研究中心
编辑:刘武：运|决胜未来
时间:2006-09-21
1999年，经国家工商局批准，宝供成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
今天的宝供，已形成了一个覆盖全国的物流运作网络，为全球500强中近百家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务。在物流经营管理的探索、物流管理技术的引进和物流人才的培养等方面都取得了丰硕的成果，并开创了颇具特色的物流基地营运新模式。
近日，就宝供发展战略及其物流基地建设等问题，记者采访了宝供创始人董事长刘武。
厚积薄发 基地求实创新
记者：宝供的基地战略很有特色，目前正在有条不紊的实施当中。是什么原因促使你们提出了基地战略？
刘武：简单讲，宝供的基地战略就是在全国一些主要城市，投资兴建15个大型高效的现代物流基地，并以之为枢纽，形成辐射全国的运作网络，充分整合资源，建成一个高效的供应链服务平台。
2002年以前，我们是一个轻资产型的公司，自己没有土地，车辆都是用社会资源来运作。为什么会做出这样大的战略转变？主要是基于两方面的考虑。
第一个方面，是从整个市场发展来考虑。我们认为，随着市场竞争的白热化，要从供应链这个角度来优化、变革企业的采购系统、生产系统和分销系统。越来越多的企业在采购环节会追求零库存；在生产制造环节追求按定单生产，或者叫柔性化生产；在分销领域不断减少流通环节。这种模式的改变，需要物流企业具有很强的快速反应能力和管理能力。
第二个方面。是基于现有客户的需要，从如何提高服务效率和效果的角度来考虑，我们决定投资大型的现代化物流基地。
记者：自苏州之后，宝供2005年又决定在南京新建两个物流基地，宝供为何对江苏物流业发展前景如此看好？基地在地方经济发展中的作用如何？
刘武：宝供在江苏一省布下三个基地，的确看好这里的前景。这是战略考虑，因为江苏不仅经济发展强劲，而且是辐射中、西部的最好地带。
宝供基地落户南京，能够为江苏物流业的发展起到一定推动作用。比如我们在南京高新区投资的综合物流基地，既可作为国内外采购集团的采购中心、大型生产企业等在江苏地区的分销中心，也可作为支持当地工商企业发展的物流配送中心。
国外采购集团的规模非常庞大， 2004年沃尔玛一家企业在广东的采购额就是120亿美金。一旦南京这个采购中心形成，也将极大地促进江苏地区流通业的发展，并吸引更多国内外采购集团进驻江苏，这对整个当地经济将起到很大的拉动作用。
同时，通过基地这个平台，能吸引更多的国内外生产制造企业在南京设立分销中心和物流配送中心，南京将慢慢形成长江流域的商品集散中心，而且这是以较小的资金投入来实现的。
记者：有人说，宝供在物流基地方面投资太大，回报却没有保证，将来可能被它拖住。我不知道您在这方面有没有考虑，对基地的大量投入会不会拉断宝供的资金链？
刘武：物流基地的整个投资是非常大，回收期相对来说比较长。如何解决风险问题？我们通常是这样一种做法：
我们到一个地方去投资，要考虑三个方面。第一，我有没有这个业务需求；第二，当地的市场机会有多大；第三，当地的区位优势和未来经济发展趋势。通过这三点考虑，我们会决定在这个地区要不要投资，投资有多大，在哪里投资，以及如何定位等等。总之，我们是在调研之后，才去做这个事情。
我们在整个基地的建设过程中，基本原则是总体规划、分布实施。非常庆幸的是，我们目前投入使用的物流基地，基本上是当年开工，头一年投入运作并开始有回收，隔年就会盈利。所以，我们的苏州基地还没有建好，你们看到，货物就在那里等着挤进去，我们的其它基地也是这样。另外，这个投资会带来新的盈利，会带来非常多的增值服务。
记者：很多其他的企业也在建设现代化、信息化的物流基地。比如一些国有企业，有很多的仓储设施，在进行现代化改造后，一样摆脱了低效、落后的状况。这是不是对宝供构成了竞争威胁？
刘武：第一，对于我们企业来说，欢迎竞争，最好是与国有企业竞争，我觉得竞争不是坏事，何况市场蛋糕很大。对于竞争，不是一时一地争多少，而需要进行整体的综合实力竞争，包括人才、经验的积累，所具有的理念等。
物流竞争并不是以某个点来竞争，而是个网络的竞争。只有一个点，客户不会找你。客户找你，是想得到最好的帮助，从而能够实现统一的服务、统一的标准、统一的规划。他们并不愿意东找一家，西找一家，否则就会面临很多管理问题、系统对接问题。
第二，我们能够把握市场脉搏。回顾企业十几年的发展，基本是每三年上个台阶，这就是因为我们掌握了这个脉搏。可以说，宝供对市场看的比较准，反应速度也相对更快一些。
今天的宝供，已形成了一个覆盖全国的物流运作网络，为全球500强中近百家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务。在物流经营管理的探索、物流管理技术的引进和物流人才的培养等方面都取得了丰硕的成果，并开创了颇具特色的物流基地营运新模式。
近日，就宝供发展战略及其物流基地建设等问题，记者采访了宝供创始人董事长刘武。
厚积薄发 基地求实创新
记者：宝供的基地战略很有特色，目前正在有条不紊的实施当中。是什么原因促使你们提出了基地战略？
刘武：简单讲，宝供的基地战略就是在全国一些主要城市，投资兴建15个大型高效的现代物流基地，并以之为枢纽，形成辐射全国的运作网络，充分整合资源，建成一个高效的供应链服务平台。
2002年以前，我们是一个轻资产型的公司，自己没有土地，车辆都是用社会资源来运作。为什么会做出这样大的战略转变？主要是基于两方面的考虑。
第一个方面，是从整个市场发展来考虑。我们认为，随着市场竞争的白热化，要从供应链这个角度来优化、变革企业的采购系统、生产系统和分销系统。越来越多的企业在采购环节会追求零库存；在生产制造环节追求按定单生产，或者叫柔性化生产；在分销领域不断减少流通环节。这种模式的改变，需要物流企业具有很强的快速反应能力和管理能力。
第二个方面。是基于现有客户的需要，从如何提高服务效率和效果的角度来考虑，我们决定投资大型的现代化物流基地。
记者：自苏州之后，宝供2005年又决定在南京新建两个物流基地，宝供为何对江苏物流业发展前景如此看好？基地在地方经济发展中的作用如何？
刘武：宝供在江苏一省布下三个基地，的确看好这里的前景。这是战略考虑，因为江苏不仅经济发展强劲，而且是辐射中、西部的最好地带。
宝供基地落户南京，能够为江苏物流业的发展起到一定推动作用。比如我们在南京高新区投资的综合物流基地，既可作为国内外采购集团的采购中心、大型生产企业等在江苏地区的分销中心，也可作为支持当地工商企业发展的物流配送中心。
国外采购集团的规模非常庞大， 2004年沃尔玛一家企业在广东的采购额就是120亿美金。一旦南京这个采购中心形成，也将极大地促进江苏地区流通业的发展，并吸引更多国内外采购集团进驻江苏，这对整个当地经济将起到很大的拉动作用。
同时，通过基地这个平台，能吸引更多的国内外生产制造企业在南京设立分销中心和物流配送中心，南京将慢慢形成长江流域的商品集散中心，而且这是以较小的资金投入来实现的。
记者：有人说，宝供在物流基地方面投资太大，回报却没有保证，将来可能被它拖住。我不知道您在这方面有没有考虑，对基地的大量投入会不会拉断宝供的资金链？
刘武：物流基地的整个投资是非常大，回收期相对来说比较长。如何解决风险问题？我们通常是这样一种做法：
我们到一个地方去投资，要考虑三个方面。第一，我有没有这个业务需求；第二，当地的市场机会有多大；第三，当地的区位优势和未来经济发展趋势。通过这三点考虑，我们会决定在这个地区要不要投资，投资有多大，在哪里投资，以及如何定位等等。总之，我们是在调研之后，才去做这个事情。
我们在整个基地的建设过程中，基本原则是总体规划、分布实施。非常庆幸的是，我们目前投入使用的物流基地，基本上是当年开工，头一年投入运作并开始有回收，隔年就会盈利。所以，我们的苏州基地还没有建好，你们看到，货物就在那里等着挤进去，我们的其它基地也是这样。另外，这个投资会带来新的盈利，会带来非常多的增值服务。
记者：很多其他的企业也在建设现代化、信息化的物流基地。比如一些国有企业，有很多的仓储设施，在进行现代化改造后，一样摆脱了低效、落后的状况。这是不是对宝供构成了竞争威胁？
刘武：第一，对于我们企业来说，欢迎竞争，最好是与国有企业竞争，我觉得竞争不是坏事，何况市场蛋糕很大。对于竞争，不是一时一地争多少，而需要进行整体的综合实力竞争，包括人才、经验的积累，所具有的理念等。
物流竞争并不是以某个点来竞争，而是个网络的竞争。只有一个点，客户不会找你。客户找你，是想得到最好的帮助，从而能够实现统一的服务、统一的标准、统一的规划。他们并不愿意东找一家，西找一家，否则就会面临很多管理问题、系统对接问题。
第二，我们能够把握市场脉搏。回顾企业十几年的发展，基本是每三年上个台阶，这就是因为我们掌握了这个脉搏。可以说，宝供对市场看的比较准，反应速度也相对更快一些。
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